Ve střední Evropě je Česká republika logistickým uzlem mezi Západem a Východem – díky husté silniční síti a rozvinutému logistickému průmyslu je zde nejvyšší koncentrace a využití čerpacích stanic v regionu. Právě tady, nečekaně, patří mezi nejprodávanější produkty na čerpacích stanicích ikonická tchajwanská káva „Mr. Brown“ od společnosti King Car. Mnoho Evropanů zná sympatického pána s plnovousem na obalu, netuší však, že tato populární značka pochází z ostrova vzdáleného devět tisíc kilometrů. Jak se tedy Mr. Brown dokázal prosadit na evropském trhu a stát se přední tchajwanskou značkou v Česku, s dlouhodobě více než polovičním tržním podílem na čerpacích stanicích? Odpověď spočívá nejen ve vizi a důvtipu předsedy společnosti King Car, pana Li Tiancai, ale také ve vzácném setkání dvou podnikatelských vizionářů.

Roku 1982, v době, kdy byla Tchaj-wan „kávovou pouští“, se pan Li rozhodl vytvořit něco z ničeho. Pomocí „strategií oázy“ investoval do neprobádaného trhu a začal prodávat plechovkovou kávu Mr. Brown právě na stáncích s betelovými oříšky, čímž cílil na řidiče nákladních vozidel potřebující osvěžení a povzbuzení. Tato strategie umožnila Mr. Brown rychle expandovat: z 17 tisíc stánků na celém ostrově až k síti 100 000 prodejních míst.

S vizí „dělat velké věci, musíme jít ven“ začal Li uvažovat o exportu Mr. Brown. V roce 1995 na mezinárodním veletrhu v Česku potkal mladou společnost Big Shock. Ta, znalá logistiky a českého trhu, poznala příležitost a Mr. Brown se tak díky jejich spolupráci rychle prosadil na trhu. V letech 1997–2001 byl sortiment rozšířen o varianty jako černá káva, cappuccino a vanilka, což Mr. Brown zajistilo přes polovinu tržního podílu na čerpacích stanicích v Česku.

Podle Li Tiancaiho k úspěchu na zahraničních trzích přispělo:

  • Zaměření na trhy bez dominantní konkurence (např. Kypr, kde žádná značka dosud neměla majoritu).

  • Požadavek na dvouciferný růst během prvních tří let vstupu.

  • Unikátní marketingová strategie: připravit produkt, promyšleně zvolit jméno, balení, cenu, propagaci, distribuční síť a být ochoten investovat maximální úsilí i prostředky do budování značky.

  • Ochota investovat do marketingu bez ohledu na krátkodobou ziskovost – hlavním cílem bylo dosáhnout dlouhodobé tržní převahy.

  • Vysoké nároky na kvalitu: „šestistupňová kontrola“ v procesu od výroby po prodej.

Li přecházel od nákupu polotovarů k vlastnímu dovozu kávových zrn a úplné automatizaci výroby, čímž snížil náklady a současně zdůraznil principy lokálnosti, ekologie a umění i při propagaci.

Úspěch Mr. Brown v Evropě – zejména v Česku – je výsledkem:

  • Strategického partnerství s místními znalci trhu (Big Shock).

  • Vysokých požadavků na kvalitu a inovace ve výrobě.

  • Odvahy riskovat a systematicky investovat do značky.

  • Schopnosti „zalévat oázu“: vstoupit na dosud nerozvinutý trh s přesným plánem a velkou energií.

Mr. Brown tak díky kombinaci inovativního myšlení, dynamické expanze a partnerské spolupráce dokázal překonat vzdálenost devíti tisíc kilometrů a stát se skutečně globální značkou.

Ve střední Evropě je Česká republika logistickým uzlem mezi Západem a Východem – díky husté silniční síti a rozvinutému logistickému průmyslu je zde nejvyšší koncentrace a využití čerpacích stanic v regionu. Právě tady, nečekaně, patří mezi nejprodávanější produkty na čerpacích stanicích ikonická tchajwanská káva „Mr. Brown“ od společnosti King Car. Mnoho Evropanů zná sympatického pána s plnovousem na obalu, netuší však, že tato populární značka pochází z ostrova vzdáleného devět tisíc kilometrů. Jak se tedy Mr. Brown dokázal prosadit na evropském trhu a stát se přední tchajwanskou značkou v Česku, s dlouhodobě více než polovičním tržním podílem na čerpacích stanicích? Odpověď spočívá nejen ve vizi a důvtipu předsedy společnosti King Car, pana Li Tiancai, ale také ve vzácném setkání dvou podnikatelských vizionářů.

Roku 1982, v době, kdy byla Tchaj-wan „kávovou pouští“, se pan Li rozhodl vytvořit něco z ničeho. Pomocí „strategií oázy“ investoval do neprobádaného trhu a začal prodávat plechovkovou kávu Mr. Brown právě na stáncích s betelovými oříšky, čímž cílil na řidiče nákladních vozidel potřebující osvěžení a povzbuzení. Tato strategie umožnila Mr. Brown rychle expandovat: z 17 tisíc stánků na celém ostrově až k síti 100 000 prodejních míst.

S vizí „dělat velké věci, musíme jít ven“ začal Li uvažovat o exportu Mr. Brown. V roce 1995 na mezinárodním veletrhu v Česku potkal mladou společnost Big Shock. Ta, znalá logistiky a českého trhu, poznala příležitost a Mr. Brown se tak díky jejich spolupráci rychle prosadil na trhu. V letech 1997–2001 byl sortiment rozšířen o varianty jako černá káva, cappuccino a vanilka, což Mr. Brown zajistilo přes polovinu tržního podílu na čerpacích stanicích v Česku.

Podle Li Tiancaiho k úspěchu na zahraničních trzích přispělo:

  • Zaměření na trhy bez dominantní konkurence (např. Kypr, kde žádná značka dosud neměla majoritu).

  • Požadavek na dvouciferný růst během prvních tří let vstupu.

  • Unikátní marketingová strategie: připravit produkt, promyšleně zvolit jméno, balení, cenu, propagaci, distribuční síť a být ochoten investovat maximální úsilí i prostředky do budování značky.

  • Ochota investovat do marketingu bez ohledu na krátkodobou ziskovost – hlavním cílem bylo dosáhnout dlouhodobé tržní převahy.

  • Vysoké nároky na kvalitu: „šestistupňová kontrola“ v procesu od výroby po prodej.

Li přecházel od nákupu polotovarů k vlastnímu dovozu kávových zrn a úplné automatizaci výroby, čímž snížil náklady a současně zdůraznil principy lokálnosti, ekologie a umění i při propagaci.

Úspěch Mr. Brown v Evropě – zejména v Česku – je výsledkem:

  • Strategického partnerství s místními znalci trhu (Big Shock).

  • Vysokých požadavků na kvalitu a inovace ve výrobě.

  • Odvahy riskovat a systematicky investovat do značky.

  • Schopnosti „zalévat oázu“: vstoupit na dosud nerozvinutý trh s přesným plánem a velkou energií.

Mr. Brown tak díky kombinaci inovativního myšlení, dynamické expanze a partnerské spolupráce dokázal překonat vzdálenost devíti tisíc kilometrů a stát se skutečně globální značkou.